Nous le savions avant même de commencer.

Ce qu'on nous a dit

Une entreprise nous a demandé de l'aider à améliorer son organisation de développement logiciel.

Avant le début de la mission, nous avons rencontré le PDG et le responsable du développement pour discuter des points où nous pourrions aider.

On nous avait également dit que les accès et autorisations nécessaires au travail seraient accordés immédiatement.

Sur le papier, il n'y avait aucun problème d'accès.

Mais pendant cette même conversation, nous avons observé quelque chose qui nous a fait douter de cette prédiction — non pas parce que nous pensions que quelqu'un mentait, mais parce que leur comportement pointait dans une direction différente.

Ce que nous avons observé

Le PDG a d'abord proposé de nous intégrer à un projet existant qui avait besoin d'être amélioré.

Le responsable du développement a expliqué pourquoi cela ne fonctionnerait pas : le projet avait déjà une date de sortie fixée.

Le PDG a proposé un autre projet. Celui-ci n'avait pas de date de sortie fixée.

Là encore, le responsable du développement a expliqué pourquoi cela ne fonctionnerait pas : trop de parties prenantes étaient impliquées pour qu'une personne extérieure puisse s'y insérer et en assumer la responsabilité.

Prises isolément, ces deux objections auraient pu être parfaitement raisonnables.

Le PDG a alors tenté une troisième option : plutôt que de nous assigner un projet, peut-être pourrions-nous aider à améliorer la productivité de l'équipe de développement.

Cette fois, la réponse a été positive.

Cela semblait prometteur.

Nous avons donc posé une question.

Existait-il une approche de développement commune à toute l'organisation, ou chaque ingénieur était-il libre de décider de sa façon de travailler ?

La réponse fut que les ingénieurs disposaient, délibérément, de la liberté de choisir leurs propres méthodes.

Nous avons alors posé au responsable du développement une question hypothétique :

Si quelqu'un pouvait vous montrer une autre façon de travailler qui vous rendrait dix fois plus productif, l'adopteriez-vous ?

La réponse fut non.

Cette réponse comptait.

Mais le schéma comptait davantage.

Le schéma

Chaque fois que le PDG proposait un moyen pour nous de contribuer, le responsable du développement expliquait pourquoi cela ne pouvait pas fonctionner.

• Le projet A ne pouvait pas fonctionner.
• Le projet B ne pouvait pas fonctionner.
• Améliorer les pratiques de développement a d'abord semblé acceptable — mais le responsable du développement a ensuite déclaré explicitement que même une façon de travailler nettement plus productive ne serait pas adoptée si elle venait de quelqu'un d'autre.

Il y avait un autre signal.

Aucune alternative n'a été proposée.

La conversation portait en apparence sur la recherche d'un moyen pour nous d'aider. Pourtant, une personne expliquait de manière répétée pourquoi chaque piste proposée était impossible, sans jamais en suggérer une qui le soit.

Les objections prises isolément étaient des données.

Le schéma qui les reliait était la preuve de quelque chose de plus vaste.

Notre hypothèse

Le problème n'était pas le projet A.

Ce n'était pas le projet B.

Et ce n'était pas la forme particulière d'amélioration de la productivité dont il était question.

Notre hypothèse était que l'organisation de développement n'acceptait pas, en réalité, l'intervention extérieure.

Si cette hypothèse était juste, le problème ne s'arrêterait pas à la décision du travail que nous devions faire.

Une fois la mission commencée, la même résistance apparaîtrait dans tout ce qui serait nécessaire pour effectuer ce travail — y compris l'accès aux systèmes, à l'information et aux autorisations.

Ainsi, avant même le début de la mission, nous avons prédit que l'obtention des accès nécessaires pour travailler efficacement deviendrait un problème.

Pourquoi nous avons quand même poursuivi

En temps normal, cela aurait été une raison de refuser la mission.

C’est ce que nous avions l’intention de faire.

Mais les décisions commerciales sont prises par des personnes, pas par des algorithmes d'optimisation.

La mission nous était parvenue par l'intermédiaire de quelqu'un envers qui nous avions une dette considérable. Compte tenu de cette relation et des circonstances, refuser n'était pas, réalistement, une option.

Nous avons donc poursuivi malgré le risque que nous avions identifié.

Ce que les faits ont montré

Une fois la mission commencée, les accès et autorisations censés être accordés immédiatement sont devenus un obstacle important.

La prédiction s’est confirmée.

Mais il ne s'agissait pas d'un exercice de détection de mensonges.

Nous n'avions pas besoin de déterminer si quelqu'un avait sciemment fait une fausse déclaration. Il est possible que ces personnes aient sincèrement cru que les accès nécessaires pourraient être fournis immédiatement.

Pour notre propos, l'intention n'avait aucune importance.

La déclaration était une donnée.

Le comportement que nous avons observé pendant cette même conversation en était une autre.

Lorsque ces données pointaient dans des directions différentes, nous avons formulé une hypothèse sur ce qui se passerait réellement — puis attendu des preuves observables pour la confirmer ou l'infirmer.

Ce que les gens disaient était une donnée. La façon dont ils se comportaient en le disant en était une autre.

Le point de vue de Pulsar

La plupart de notre travail intervient après qu'un problème est déjà apparu. Ce cas était différent.

Nous avons formulé une hypothèse sur un problème qui ne s'était pas encore produit, en nous fondant uniquement sur la façon dont deux personnes s'étaient parlé lors d'une seule réunion.

La prédiction aurait pu être fausse. Elle n'était pas garantie au moment où nous l'avons formulée.

Ce qui l'a rendue possible, c'est d'avoir traité le signal comportemental comme une preuve à part entière, et non comme une simple note de bas de page par rapport à ce qui avait été dit.

Une hypothèse confirmée plus tard n'est pas un coup de chance. C'est ce qui se produit lorsqu'on traite le comportement comme une donnée avant d'y être contraint.