Мы знали об этом ещё до начала.

Что нам сказали

Компания попросила нас помочь улучшить организацию разработки программного обеспечения.

Перед началом проекта мы встретились с генеральным директором и руководителем разработки, чтобы обсудить, где мы могли бы помочь.

Нам также сказали, что доступ и права, необходимые для работы, будут предоставлены немедленно.

На бумаге проблем с доступом не было.

Но в ходе того же разговора мы заметили нечто, что заставило нас усомниться в этом прогнозе — не потому, что мы думали, будто кто-то лжёт, а потому, что поведение указывало в другую сторону.

Что мы наблюдали

Сначала генеральный директор предложил подключить нас к существующему проекту, который нуждался в улучшении.

Руководитель разработки объяснил, почему это не сработает: у проекта уже была фиксированная дата релиза.

Генеральный директор предложил другой проект. У этого фиксированной даты релиза не было.

Руководитель разработки снова объяснил, почему это не сработает: в проекте было задействовано слишком много заинтересованных сторон, чтобы кто-то со стороны мог войти и взять на себя ответственность.

Каждое из этих возражений само по себе вполне могло быть обоснованным.

Тогда генеральный директор попробовал третий вариант: вместо того чтобы поручать нам проект, возможно, мы могли бы помочь повысить продуктивность команды разработки.

На этот раз реакция была положительной.

Это звучало многообещающе.

Тогда мы задали вопрос.

Существовал ли единый подход к разработке во всей организации, или каждый инженер был волен решать, как ему работать?

Ответ был таким: инженерам намеренно предоставлялась свобода выбирать собственные методы.

Затем мы задали руководителю разработки гипотетический вопрос:

Если бы кто-то показал вам другой способ работы, который сделал бы вас в десять раз продуктивнее, вы бы его приняли?

Ответ был отрицательным.

Этот ответ имел значение.

Но закономерность имела ещё большее значение.

Закономерность

Каждый раз, когда генеральный директор предлагал способ нашего участия, руководитель разработки объяснял, почему это не сработает.

• Проект A не мог сработать.
• Проект B не мог сработать.
• Улучшение практик разработки поначалу звучало приемлемо — но затем ответственный за разработку прямо заявил, что даже значительно более продуктивный способ работы не будет принят, если он исходит от кого-то другого.

Был ещё один сигнал.

Никакой альтернативы предложено не было.

Разговор формально шёл о поиске способа нашего участия. Но один и тот же человек снова и снова объяснял, почему каждый предложенный путь невозможен, ни разу не предложив путь, который был бы возможен.

Отдельные возражения были данными.

Закономерность между ними была свидетельством чего-то большего.

Наша гипотеза

Проблема была не в проекте A.

И не в проекте B.

И не в конкретной форме повышения продуктивности, которая обсуждалась.

Наша гипотеза заключалась в том, что организация разработки на самом деле не принимала вмешательства извне.

Если эта гипотеза была верна, проблема не заканчивалась бы решением о том, какую работу нам поручить.

Как только проект начнётся, то же сопротивление проявится во всём, что необходимо для выполнения этой работы — включая доступ к системам, информации и правам.

Поэтому ещё до начала проекта мы предсказали, что получение доступа, необходимого для эффективной работы, станет проблемой.

Почему мы всё же продолжили

В обычных обстоятельствах это стало бы основанием отказаться от проекта.

Мы и собирались это сделать.

Но деловые решения принимают люди, а не алгоритмы оптимизации.

Проект пришёл к нам через человека, которому мы были многим обязаны. Учитывая эти отношения и обстоятельства, отказ не был реальным вариантом.

Поэтому мы продолжили, несмотря на выявленный риск.

Что показали данные

После начала проекта доступ и права, которые, как нам обещали, будут предоставлены немедленно, стали серьёзным препятствием.

Прогноз подтвердился.

Но речь шла не о выявлении лжи.

Нам не нужно было определять, сделал ли кто-то заведомо ложное заявление. Вполне возможно, что люди искренне верили, что необходимый доступ можно предоставить немедленно.

Для наших целей намерение не имело значения.

Заявление было одним из данных.

Поведение, которое мы наблюдали в ходе того же разговора, было другим.

Когда эти данные указывали в разные стороны, мы сформулировали гипотезу о том, что произойдёт на самом деле, — и стали ждать наблюдаемых свидетельств, которые её подтвердят или опровергнут.

То, что говорили люди, было одним из данных. То, как они вели себя при этом, было другим.

Взгляд Pulsar

Большая часть нашей работы начинается уже после того, как проблема проявилась. Этот случай был другим.

Мы сформулировали гипотезу о проблеме, которая ещё не наступила, опираясь лишь на то, как два человека разговаривали друг с другом на одной встрече.

Прогноз мог оказаться неверным. В момент, когда мы его сделали, никакой гарантии не было.

Это стало возможным потому, что мы отнеслись к поведенческому сигналу как к самостоятельному свидетельству, а не как к сноске к сказанному.

Гипотеза, подтвердившаяся позже, — это не удача. Это результат того, что вы относитесь к поведению как к данным ещё до того, как вас вынудят это сделать.