始める前から、私たちは気づいていた。

言われたこと

ある企業から、ソフトウェア開発組織の改善を手伝ってほしいという依頼を受けました。

エンゲージメント開始前に、CEOと開発責任者と面談し、どこで力になれるかを話し合いました。

仕事に必要なアクセス権と権限は、すぐに付与されるとも言われていました。

書類上は、アクセスに関する問題は何もありませんでした。

しかし同じ会話の中で、その見通しを疑わせる何かに気づきました。誰かが嘘をついていると思ったからではなく、振る舞いが別の方向を示していたからです。

観察したこと

CEOはまず、改善が必要な既存のプロジェクトに私たちを加えることを提案しました。

開発責任者は、それがうまくいかない理由を説明しました。そのプロジェクトにはすでに固定のリリース日が決まっていたのです。

CEOは別のプロジェクトを提案しました。今度は固定のリリース日がないものでした。

開発責任者は再び、それがうまくいかない理由を説明しました。関係者が多すぎて、外部の人間が入って責任を負うことはできない、というのです。

どちらの反論も、単独で見ればまったく妥当なものでした。

そこでCEOは三つ目の案を試みました。プロジェクトを割り当てる代わりに、開発チームの生産性向上を手伝ってもらうのはどうか、というものです。

今度は、反応は好意的でした。

それは有望に思えました。

そこで私たちは質問をしました。

組織全体で共有された開発の進め方はあるのか、それとも各エンジニアが自由に働き方を決めているのか。

答えは、エンジニアには意図的に、自分の方法を選ぶ自由が与えられているというものでした。

そこで私たちは、開発責任者に一つの仮定の質問をしました。

もし誰かが、あなたを十倍生産的にする別の働き方を示したとしたら、それを採用しますか。

答えは、いいえ、でした。

その答えには意味がありました。

しかし、パターンにはそれ以上の意味がありました。

パターン

CEOが私たちの貢献の仕方を提案するたびに、開発責任者はそれがうまくいかない理由を説明しました。

• プロジェクトAはうまくいかない。
• プロジェクトBもうまくいかない。
• 開発プラクティスの改善は、最初は受け入れられそうに聞こえました。しかし開発責任者は、その後はっきりと、たとえ劇的に生産性の高い働き方であっても、他人から提案されたものであれば採用しない、と述べました。

もう一つのシグナルもありました。

代替案は一つも提案されなかったのです。

この会話は表向き、私たちが力になれる方法を探すためのものでした。しかし一人の人物が、提案されるたびに「なぜそれが不可能か」を繰り返し説明する一方で、実現可能な道を一つも示しませんでした。

一つひとつの反論は、それぞれデータポイントでした。

それらに共通するパターンは、より大きな何かの証拠でした。

私たちの仮説

問題はプロジェクトAではありませんでした。

プロジェクトBでもありませんでした。

そして、話し合われていた特定の形の生産性向上策でもありませんでした。

私たちの仮説は、この開発組織が実際には外部からの介入を受け入れていない、というものでした。

この仮説が正しければ、問題はどの仕事を私たちが担当するかを決めることでは終わらないはずでした。

エンゲージメントが始まれば、その仕事を行うために必要なもの——システムや情報、権限へのアクセスを含めて——にも同じ抵抗が現れるはずでした。

そこで私たちは、エンゲージメントが始まる前から、効果的に働くために必要なアクセスの取得が問題になるだろうと予測しました。

それでも私たちが引き受けた理由

通常であれば、これはエンゲージメントを断る理由になったはずです。

実際、私たちはそうするつもりでした。

しかしビジネス上の意思決定を下すのは人であって、最適化アルゴリズムではありません。

このエンゲージメントは、私たちが大きな恩義を感じている人物を通じて持ちかけられたものでした。その関係性と状況を考えると、断るという選択肢は現実的にはありませんでした。

そこで私たちは、特定していたリスクを認識したうえで、話を進めることにしました。

証拠が示したこと

エンゲージメントが始まると、すぐに付与されると言われていたアクセス権と権限が、大きな障害になりました。

予測は的中しました。

しかし、これは嘘を見抜くための試みではありませんでした。

誰かが意図的に虚偽の発言をしたかどうかを見極める必要はありませんでした。必要なアクセスをすぐに提供できると、本人たちが本当に信じていた可能性もあります。

私たちの目的にとって、意図があったかどうかは関係ありませんでした。

その発言は一つのデータポイントでした。

同じ会話の中で観察された振る舞いは、もう一つのデータポイントでした。

それらのデータポイントが異なる方向を示していたとき、私たちは実際に何が起きるかについて仮説を立て、それを裏づけるか覆すかする観察可能な証拠を待ちました。

人が何を言ったかは一つのデータポイントでした。それを言いながらどう振る舞ったかは、もう一つのデータポイントでした。

Pulsarの視点

私たちの仕事の多くは、問題がすでに現れたあとに始まります。しかしこのケースは違いました。

私たちは、まだ起きていない問題について、たった一度の打ち合わせで二人がどう話し合ったかだけをもとに、仮説を立てました。

その予測は間違っていた可能性もありました。仮説を立てた時点では、何も保証されていなかったのです。

それを可能にしたのは、行動というシグナルを、発言に対する注釈としてではなく、それ自体として独立した証拠として扱ったことでした。

後になって確認される仮説は、運ではありません。それは、必要に迫られる前から行動をデータとして扱うことで生まれる結果です。